《MBA人》杂志电子版---2004创刊号

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2004年创刊号
双月刊

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成湘洲博士访谈美菱“变革”

摘自新安晚报3月15日，第11版

9个月前，美菱电器下嫁顺德格林柯尔。摮“吃下容易咽下难”，业界如此形容格林柯尔董事长顾雏军的未来。9个月来，美菱这个典型的国有大型企业，究竟发生了怎样的变化？3月14日，中国科技大学“MBA百场报告会”邀请格林柯尔副总裁、美菱股份执行董事成湘洲先生和美菱股份人力资源处处长王大年先生对此进行了披露。
去年7月5日，成湘洲等2人从格林柯尔入驻合肥美菱。成湘洲成立了一个由3个人组成的改造小组。两个多月的时间里，3名“操刀手”对美菱进行了大刀阔斧的改造。“这是一次改革，而不是改良。”成湘洲强调说。
改革经历了这样一个过程。首先是基础整合。3名“操刀手”与美菱每个部门负责人进行充分、仔细的沟通，对这些部门的职能、问题等进行调研。通过调研，对美菱的部门负责人进行“洗脑”，完成公司组织架构调整，将原来的25个部门减至18个，确定了1054个岗位。随后是人力资源整合。改造小组将1054个岗位分成三部分，全部“腾出”实行公开竞聘。对被淘汰的有功之臣，改造小组对其进行转岗、分流培训。人力资源重新整合后，改造小组对美菱企业文化进行整合。美菱是国有企业，干部职工有浓厚的官本位思想，职位等级待遇与政府部门行政级别对等。“职位低、薪水高”在美菱被认为“有本事”，做上主管如同当“老爷”。改造小组对此“洗脑”，把能力与薪水划等号。过去美菱中层干部工资每月1000-1200元，现在则拉开差距，最少800元每月，最高的达到6万元。
成湘洲认为，经过大刀阔斧的改革后，格林柯尔不仅给美菱带来“资本”变化，还带来机制变化。从公司机构上有两个明显变化：一是原来的财务部变为财务管理部和计划预算部。将原来的简单“记帐”改为对财务的监督与管理。二是人力资源处的加强。原来的人事部仅有2人，不可能为企业制定合乎战略的机制。从人员构成上，竞聘上岗使70多个主管以上职位发生三分之一调换，三分之一新人和三分之一保持不变的变化。这是对原有用人机制的重大突破。
“改革获得初步成功。”成湘洲说。2003年，美菱冰箱销售120万台。2004年，美菱的目标是230万台（包括出口、OEM在内），其中出口要增长50.8%。美菱还开始为GE等进行OEM（贴牌）生产。暴风骤雨与和风细雨。2001年10月，格林柯尔收购科龙电器。之后，顾雏军与成湘洲对科龙进行了大规模的人员调整，外界形容为“暴风骤雨”式的变革。与科龙相比，美菱的改革则犹如“和风细雨”。入住美菱之前，顾雏军便称，“不会开除一个人”。事实上，格林柯尔只派出了成湘洲等2人常驻美菱。成湘洲本人还要分出一半时间处理格林柯尔事务。成湘洲表示，这主要是因为两个企业所处地域、土壤和文化氛围相差较大。科龙地处广东顺德，经济相对发达，思想观念比较开放。摿“两条腿的老板到处都是”另外，科龙人才集中。所以，在科龙可以大胆“开人”。美菱则有所不同。地处合肥，是许多人“削尖脑袋往里挤”的企业。与科龙相比，美菱人才相对匮乏。“美菱仅有两个博士六个硕士，其中一个博士在我们进入前还被‘挤走’了。此次改制，他一直保持关注，最后又回到了美菱。”一个地方有一个地方的文化、心理。因此，对美菱“不开除一个人”，着重考察员工是否有潜能，加以培养。现在美菱正在加强对员工和管理层的各种培训，鼓励大家提高进取心。比如鼓励员工考研，无论其是否还回到美菱工作，不回只能说明美菱提供的“发展舞台不够”。“美菱现在缺乏许多人才。一些从美菱出去的人开始回流。” （摘自新安晚报3月15日，第11版）